Добро как опция. Почему корпоративное волонтерство становится приоритетом.

Уважаемые читатели!

Вы держите в руках выпуск, который посвящен, казалось бы, давно знакомой теме — корпоративному волонтерству. Но мы сознательно дали ему дерзкое название: «Добро как опция». Почему?

Потому что на протяжении многих лет в корпоративной среде добрые дела действительно воспринимались как «опция» — приятный бонус к основному функционалу, пункт в годовом отчете или эпизодический субботник для галочки. Сегодня мы заявляем: эта эпоха закончилась.

Материалы этого номера — живое тому подтверждение. Проанализировав практики лидеров рынка — от «Норникеля» и «ТРАСКО» до ПСБ, платформы «Понимаю» и волонтерского движения «Погуляй собаку», — мы увидели удивительный тренд. Корпоративное волонтерство перестало быть историей про «деньги» или «PR». Оно стало историей про смыслы и эффективность.

Перед нами три ключевых вывода, которые красной нитью проходят через все статьи и делают добро не просто опцией, а приоритетом №1:

1. Бизнес-кейс: Цифры против эмоций
Мы привыкли думать, что волонтерство — это про душу, а бизнес — про жесткие KPI. Но кейс ПСБ разбивает этот стереотип. Когда мы видим разрыв в eNPS на уровне +6 пунктов между волонтерами и остальными сотрудниками, когда программа выдает результат в 3900 часов при плане в 1000, а вклад в ВВП страны оценивается в сотни миллиардов рублей — это уже не «хобби». Это инструмент удержания талантов и повышения производительности. Добро стало измеримым, а значит — стратегическим.

2. Культура против бюрократии
Обратите внимание на контраст подходов. В «ТРАСКО» нам рассказывают, что движение выросло «без бюджетов и KPI», исключительно на энтузиазме и доверии. В «Норникеле» волонтерство встроено в многолетнюю экосистему развития территорий и научные экспедиции. А платформа «Карма в помощь» делает добро доступным «в пару кликов», убирая бюрократические барьеры.
Этот номер показывает главное: нет единого рецепта. Есть разная архитектура. Но что объединяет все успешные примеры — это отказ от формального подхода. Компании учатся слышать сотрудников, доверять им и давать ресурсы (информационные, цифровые, организационные) на то, что им действительно важно.

3. Человеческий капитал: Исцеляя других, исцеляем себя
Пожалуй, самый глубокий пласт нашего выпуска — это влияние волонтерства на отдельного человека. Мы собрали впечатляющую статистику из исследований ВШЭ и Gallup: волонтеры на 13% счастливее, они реже выгорают, они гордятся своей работой.
Волонтерство — это лекарство от отчуждения. В мире, где все больше автоматизируется, где мы общаемся с коллегами через мессенджеры, реальный выход в приют, реальный разговор с пожилым человеком или постройка будки своими руками возвращает нам человеческий масштаб. Как заметили авторы статьи о «Понимаю», это про well-doing — заботу о других, которая становится фундаментом нашего собственного благополучия.

Итак, почему же корпоративное волонтерство становится приоритетом?

Ответ очевиден: потому что оно перестало быть «добром в вакууме». Сегодня это экосистемный ответ на вызовы современности. Это способ удержать сотрудников, не только деньгами (давая им чувство нужности). Это способ усилить бренд работодателя, показав, что ценности компании — не просто слова на сайте. И, наконец, это способ сохранить связь с реальностью, где каждый из нас может быть не просто винтиком в машине бизнеса, а частью большого доброго дела.

Откройте этот выпуск. В нем нет скучных отчетов. Здесь — живые истории, четкие гайды и доказательства того, что добро как опция давно превратилось в добро как стандарт.

Приятного чтения и вдохновляющих идей!

С теплом от основателей журнала и всех подобранных, пристроенных, вылеченных их животных и птиц.

Создание комфортных условий на вахте.

Очередной номер нашего журнала посвящён теме, которая ещё недавно считалась сугубо технической, а сегодня вышла на передний край борьбы за человеческий капитал. Речь идёт о комфортном пребывании на вахте.

Листая этот выпуск, читатели познакомятся с опытом лидеров рынка — от «НафтаГаза» и АЛРОСА до «Норникеля», РМК и «Колымаэнерго». Изучив десятки кейсов и аналитику «Апрайт», мы можем уверенно сказать: «длинный рубль» больше не главный козырь работодателя.

Сегодня вахтовый посёлок превращается в «умное пространство» с продуманной эргономикой и психологией цвета. «НафтаГаз» создаёт мебель, снижающую стресс, а ИНК выращивает свежие овощи за полярным кругом. Дизайн перестал быть роскошью — он стал инструментом сохранения ресурса сотрудника.

Изменился и подход к социальному пакету. Вахтовик всегда в разлуке с домом, и лучшие практики показывают: соцпакет, заканчивающийся на самом работнике, уже не работает. В топ выходят ДМС для членов семьи, компенсация проезда для детей и супругов, помощь с арендой жилья. Удерживая семью, компания удерживает сотрудника.

Вопросы здоровье тоже вышли на новый уровень. Лидеры внедряют кардиоскрининг, выездную диагностику, телемедицину. Питание перестало быть просто «топливом»: оно сбалансировано и разнообразно. В АЛРОСА очередь в столовую занимает не более 12 минут, а в ИНК можно заказать поке с форелью или чизкейк. Спорт стал корпоративной философией: спартакиады, марафоны, комнаты для йоги и релаксации помогают снимать неизбежное при изоляции напряжение.

Однако есть и зоны роста. Психологическая поддержка остаётся опцией, а не нормой. Адаптация новичков по-прежнему слабая — пик увольнений приходится на первые вахты. Качество связи остаётся проблемой на некоторых объектах, а развитие «межвахты» и прозрачность карьерных лифтов для молодёжи требуют системных решений. Приятные мелочи, как запись пения птиц в столовой, создает атмосферу спокойствия и умиротворения, даже в зоне с большим скоплением людей и лязгом посуды.

Рынок вахты достиг зрелости. Побеждает не тот, кто больше платит, а тот, кто лучше слышит и превращает вахтовый посёлок из временного пристанища в территорию развития и уважения. Наша задача — не только фиксировать лучшие практики, но и указывать на системные недочёты. Вместе мы сделаем так, чтобы фраза «еду на вахту» перестала ассоциироваться с подвигом, а стала синонимом престижной и комфортной карьеры.

Татьяна Голева и Стас Нагерняк, основатели и редакторы журнала

Мне сегодня 30… Пора вспомнить о спорте.

«Льготы и бенефиты»: 30 выпусков, посвящённых стратегии управления персоналом.

До появления профессиональных площадок общение HR-специалистов в сфере льгот и бенефитов напоминало подпольный клуб. Основным каналом обмена знаниями были личные созвоны и телефонные обсуждения между коллегами из разных организаций. Этот формат, безусловно, был ценным, но крайне неэффективным: ценнейшие инсайты и кейсы растворялись в частных беседах, информацию было невозможно систематизировать, а круг посвящённых оставался узким и закрытым.

Сообщество остро чувствовало потребность в открытом пространстве — не просто для обмена опытом «с глазу на глаз», а для создания публичного, структурированного знания, доступного каждому, кто готов развиваться в этой области. Так в 2018 году родилась концепция «Льготы и Бенефиты» — сообщества, которое превратило разрозненные обсуждения в системный профессиональный диалог.

Философия, а не бизнес

«Льготы и Бенефиты» с первого номера заявил себя как некоммерческий проект, где главная ценность — развитие профессионального сообщества, а не извлечение прибыли. Бесплатная модель распространения стала осознанным выбором, чтобы максимально снизить барьеры для доступа к знаниям. Для его создателей — Татьяны Голевой и Станислава Нагерняка — было важно увидеть позитивную трансформацию и прогресс в рамках корпоративных льгот, создание смыслов в работе для подразделений «единорогов».

«Мы видели, что роль соцпакета и программ благополучия в России сильно недооценена, — объясняет идею Стас Нагерняк. — HR-сообщество в массе своей не воспринимало их как стратегический инструмент управления рисками и повышения эффективности бизнеса. Нашей целью стало не просто информировать, а менять парадигму — показывать на реальных примерах, как грамотные инвестиции в персонал влияют на ключевые бизнес-показатели».

В чём феномен долголетия журнала?

Нас иногда спрашивают, в чём феномен Журнала, его настолько долгой жизни (напомню, что первый номер вышел более 7 лет назад и без перерыва продолжает издаваться ежеквартально). Журнал отличается тем, что никогда не ограничивался теоретическими рассуждениями. Каждый выпуск включает практические кейсы от авторитетных и начинающих специалистов. Основатели, кураторы и авторы журнала искренне любят свою работу и охотно делятся опытом. Они представляют собой небольшую сплочённую команду, которую многие называют «семьёй» на очных мероприятиях, где царит тёплая и дружеская атмосфера, без воды и фальши.

Эта философия определила всё дальнейшее развитие проекта. Каждый выпуск журнала, каждая организованная конференция или круглый стол — это шаг к реализации главной миссии: дать HR-специалистам практические инструменты, чтобы они могли внедрять лучшие практики в своих компаниях, тем самым повышая не только благополучие сотрудников, но и общую эффективность российского бизнеса.

Это стоило труда, но оно того стоило. Спасибо вам!

Юбилейный выпуск – это не только радостный повод, но и момент честного признания: путь длиной в 30 номеров был непростым. Мы от всего сердца благодарим всех авторов, которые делились с нами своим бесценным опытом, превращая каждый выпуск в практическое пособие. Ваша экспертиза – это главное богатство и смысл нашего издания.

Особая благодарность — нашим читателям и участникам сообщества. Ваш интерес, обратная связь и поддержка были нашей опорой в моменты настоящих испытаний. Мы помним, как развивали профессиональную социальную сеть, достигшую 20 тысяч специалистов, и как пережили её блокировку. Помним переход на другую международную платформу и снова — вызовы. Сегодня мы по крупицам восстанавливаем связи в Telegram и ВКонтакте, снова приближаясь к цифре выше 10 000 активных специалистов — плюс тысячи читателей журнала.

За этими цифрами — годы стратегической работы, нематериальные и финансовые затраты, бессонные ночи и ежедневный труд по сохранению профессионального диалога. Поэтому «спасибо» мы говорим с особым чувством. Именно ваша вовлеченность и готовность идти за нами, несмотря на все внешние трудности, делают наше сообщество по-настоящему живым, устойчивым и развивающимся. Без вас этот юбилей был бы невозможен.

Спасибо дуэту, создавший экосистему

За семь лет работы мы, два ключевых участника, превратили проект из эфимерного журнала в живую отраслевую экосистему. Это стало возможным благодаря нашей энергии и распределению обязанностей. Мы признаем свои сильные и слабые стороны, что помогает нам реализовывать проекты.

Станислав Нагерняк — идеолог, сердце и профессиональный стержень издания. Именно его опыт — от крупных корпораций до небольших компаний — в построении, дизайне и запуске социальных пакетов, кафетериев, льгот и well-being-программ лёг в основу философии журнала. Как преподаватель и консультант, он превратил абстрактные концепции в практические кейсы. А его харизма и экспертность стали главным лидогенератором для всех офлайн-мероприятий проекта, привлекая в сообщество лучших специалистов отрасли.

Татьяна Голева — стратег, операционный центр и движущая сила всего, что происходит за кулисами. На её плечах лежит вся «тыловая» и жизнеобеспечивающая часть: от бухгалтерии, IT и маркетинга до разработки методологий, дизайна, организации мероприятий и продаж. Именно её стратегическое видение, бессменная операционная работа превратили идею в устойчивый, постоянно развивающийся проект. Даже каждая статья не ускользает от ее внимания.

Именно это уникальное сочетание — глубокой экспертизы в контенте (Станислав) и управления бизнес-процессами (Татьяна) — создало тот самый фундамент, на котором держатся все 30 выпусков, конференции и растущее сообщество, образовательные семинары и консалтинг в области социального пакета и велл-беинга. Наш дуэт доказал нам самим, что настоящая сила издания — в гармонии между смыслом и системой.

Сегодня, спустя 7 лет, именно эта принципиальная открытость и ориентация на пользу сообществу сделали «Льготы и Бенефиты» по-настоящему авторитетным брендом, без которого уже невозможно представить отрасль. И вообще, с Новым 2026 годом!

Дорогие друзья, коллеги!
Приветствуем вас на страницах уже 29-го выпуска нашего журнала.
Этот номер посвящён новой главе в развитии корпоративных льгот — эпохе, когда технологии становятся не просто вспомогательным инструментом, а ключевым союзником HR и C&B-функций. Искусственный интеллект, data-driven подходы, предиктивная аналитика, гибкие платформы и автоматизация льгот — всё это больше не «будущее». Это уже сегодняшняя практика для тех, кто выстраивает систему заботы с прицелом на устойчивость и персонализацию.
Мы ещё в 2021–2023 годах обсуждали с вами первые шаги к экосистемам заботы о сотрудниках. Тогда это казалось чем-то сложным, дорогим, доступным единицам. А теперь многие компании уже внедрили гибкие льготы, ИИ-ассистентов, сквозную аналитику по льготам и форматы self-service. В этом номере мы попытались зафиксировать этот поворот — от концепции к реальной трансформации.
Мы говорим об ИИ не как о модной игрушке, а как о практическом помощнике: кто-то использует его для обработки запросов на компенсации, кто-то — для подбора опций под профиль сотрудника, а кто-то — уже для ранней диагностики риска выгорания. Мы обсуждаем платформенные решения, которые позволяют сотрудникам самим выбирать, на что потратить их бюджет — от ДМС до наставничества. Мы делимся опытом, где автоматизация действительно облегчает жизнь HR, а где — требует тонкой настройки и такта.
При этом мы не забываем о главном: ни одна технология не заменит человеческого отношения, доверия и этики в принятии решений. Равенство доступа, смысл льгот, вовлечённость и психологическая безопасность — это всё ещё ключевые координаты на карте корпоративной заботы.
Этот выпуск — не просто подборка статей. Это попытка осознанно заглянуть в завтрашний день соцпакета, пройтись по реальным кейсам, послушать практиков и задать важные вопросы: что по-настоящему нужно сотрудникам? как сохранить баланс между эффективностью и человечностью? и куда нас ведут технологии?
Приятного и, надеемся, полезного чтения!
Будем рады вашим мыслям, откликам и кейсам в нашем ТГ канале.

Несколько фактов:
– По данным Deloitte, уже 39% HR-команд в мире используют ИИ в своей практике — чаще всего для автоматизации запросов, адаптации и подбора льгот.
– В России, по оценке hh.ru и Профи, более 60% сотрудников хотят персонализации соцпакета, но только 17% компаний её предлагают.
– Более 70% работодателей, участвующих в опросах C&B-сообщества, отмечают рост спроса на дигитализированные льготы — особенно в части здоровья, обучения и well-being.

Мы с вами уже давно наблюдаем, как трансформируется социальный пакет. В прошлом году начался новый этап его развития — стремительный рост интереса к гибкому формату, известному как «кафетерий льгот». Активно развиваются и корпоративные программы благополучия (well-being), всё чаще — в связке с системой льгот. Всё больше компаний связывают социальный пакет с EVP уникальному ценностному предложению для сотрудника.

Согласно исследованию PwC 2024 года, 67% компаний в Европе уже используют элементы кафетерия льгот, а 52% интегрировали well-being в EVP.

За этими, на первый взгляд, незначительными изменениями в рамках общей HR-стратегии скрывается кардинальный сдвиг в понимании того, что такое социальный пакет и для чего он нужен.

Многие годы социальный пакет воспринимался, давайте будем честными, многими специалистами в области управления персоналом как «налог», необходимый для поддержания «социальной стабильности» в коллективе, или как «исторически сложившаяся практика».

Изменения на рынке труда требуют повышения эффективности расходов не только в финансовом аспекте, но и в плане оперативности и трудозатрат. Это касается и вопросов, связанных с социальным пакетом.

Современный социальный пакет — это не просто отдельные программы, сформированные по принципу «исторической памяти» или для решения конкретных проблем. Это комплексный подход к управлению рисками в области управления персоналом и даже больше — повышение устойчивости компании к внутренним и внешним вызовам.

Условно можно выделить три уровня развития социального пакета:

Версия 1.0. Можно назвать «Коллективные договоры».

Для них характерны:

статичные, сложно изменяемые условия; ограниченный круг пользователей (сотрудников); отсутствие гибкости в адаптации к новым вызовам.

Версия 2.0. Точечные социальные программы.

Они решают конкретные задачи, но:

требуют длительного времени для внедрения и изменений; не могут быть быстро скорректированы.

К таким программам можно отнести корпоративные пенсионные программы (КПП), жилищные программы, добровольное медицинское страхование (ДМС) и другие.

Версия 3.0. Гибкая экосистема управления рисками. Комплексный подход к социальной поддержке.

Для этой версии характерны:

быстрая адаптация к изменениям в бизнесе; повышение эффективности программ за счёт синергии; фокус на бизнес-рисках, оперативность реализации и стоимость.

По данным Deloitte, компании с интегрированной системой well-being на 25% успешнее удерживают ключевых специалистов. В условиях конкуренции за таланты это становится фактором бизнес-устойчивости.

В этом номере мы постарались раскрыть эту новую тему и предложить своё видение и видение коллег относительно социального пакета версии 3.0.

Мы считаем, что социальный пакет — по-прежнему недооценённый актив, но именно вы, наши читатели, способны раскрыть его стратегический потенциал.

Расскажите нам, какие элементы соцпакета вы внедряете — лучшие кейсы опубликуем в следующем номере!

ЗДОРОВЫЙ ВЫБОР — УСПЕШНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ: КАК ОТКАЗ ОТ ВРЕДНЫХ ПРИВЫЧЕК И СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ ПОВЫШАЮТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. СОТРУДНИКОВ.

В этом номере мы хотели затронуть деликатную тему — тему зависимостей. Под этим понятием мы понимаем не только алкогольную, наркотическую, токсическую зависимости или игроманию, но и такие их формы, как пищевая, лекарственная и даже трудоголизм. Мы стремились взглянуть шире — рассмотреть всё, что влияет на состояние человека и мешает ему быть свободным и эффективным.

Как и в случае с другими «табуированными» темами, открыто обсуждать зависимости готовы немногие — даже при условии анонимности. В результате фокус выпуска немного изменился. Но я считаю важным всё же затронуть эту тему здесь — в колонке редактора.

«Проблема, которую мы игнорируем, не исчезает — она растёт и влияет на нас, наших коллег и бизнес в целом»

Многие компании уже много лет реализуют программы профилактики алкогольной, наркотической и токсической зависимостей. Можно даже сказать, что Программы Поддержки Сотрудников (ППС / EAP) частично выросли именно из этих инициатив. С 2020 года всё больше внимания уделяется профилактике профессионального выгорания, в том числе борьбе с трудоголизмом. Однако даже при наличии таких программ тема зависимостей остаётся чувствительной и редко обсуждается открыто — ни в обществе, ни внутри самих компаний. Проблемы часто решаются индивидуально или завуалированно — через другие инициативы или смежные направления.

В странах СНГ системный подход к этому вопросу встречается нечасто. Ответственность часто перекладывается на ППС и личную инициативу сотрудников. Но мы с вами знаем: такой подход не всегда даёт результат.

Зависимости — это та проблема, которую проще игнорировать, надеясь, что она нас не коснётся. Однако в реальности она рядом. Она влияет на нас, на безопасность на рабочем месте, особенно в производственной сфере, и, безусловно, на финансовые показатели компаний в любой отрасли.

По данным Росстата за 2024 год, число людей, регулярно употребляющих наркотики, достигло 6 миллионов, а количество тех, кто делает это эпизодически, — 13 миллионов. Почти 60% из них — молодёжь от 18 до 25 лет. Алкоголизмом, по данным за 2022 год, впервые диагностированы около 54 тысяч человек, а общее число алкозависимых превышает 1 миллион. По информации Первого МГМУ имени И. М. Сеченова, около 5–10% молодых россиян до 30 лет подвержены игровой зависимости.

И это только три вида зависимостей. Очевидно, что такие люди есть среди нас — в наших коллективах. Им можно и нужно помогать, ведь это помогает не только им, но и компаниям — через рост эффективности и производительности.

Пока мы не начнём обсуждать эту тему открыто — хотя бы внутри себя, своих команд и профессиональных сообществ — нам будет сложно справляться с проблемой, которая, увы, становится всё острее и всё ощутимее влияет на бизнес.

Именно поэтому в этом выпуске мы решили посвятить внимание теме здорового выбора и показать, как отказ от вредных привычек и пересмотр образа жизни помогают достигать лучших результатов — и как социальные программы могут стать надёжной поддержкой на этом пути.

«Здоровый выбор — это путь к лучшим результатам. Личным. Командным. Корпоративным».

Мы верим, что вместе мы сможем преодолеть страх недопонимания, заговорить об этом честно — без осуждения, но с заботой.

И тогда здоровый выбор станет не просто личным решением, а частью корпоративной культуры, которая даёт людям силу меняться и достигать большего.

Хорошего вам чтения и вдохновения для перемен.

С заботой — редакция журнала «Льготы и Бенефиты».

ВЫГОРАНИЕ ВИД СБОКУ: КАК ПОДДЕРЖАТЬ СОТРУДНИКОВ С ПОМОЩЬЮ СОЦПРОГРАММ.

Тема профилактики выгорания в последнее время является одной из ключевых в рамках программ благополучия (well-being).

Чаще всего под выгоранием понимают эмоциональное истощение, деперсонализацию и снижение личной эффективности. В условиях постоянного стресса и высоких требований сотрудник начинает чувствовать себя измотанным и обременённым, что приводит к утрате интереса к своей деятельности.

Влияние выгорания на работу проявляется через снижение производительности, увеличение числа ошибок и ухудшение качества выполняемых задач. Команда, состоящая из выгоревших сотрудников, теряет креативность и способность к сотрудничеству, что негативно сказывается на общей атмосфере и имидже компании. Зачастую это приводит к повышенной текучести кадров, дополнительным затратам на поиск и обучение новых работников.

Только пройдя через выгорание, можно по-настоящему понять его глубину и влияние на человека. Пережив это состояние, я ощутил апатию, снижение производительности и другие неприятные аспекты.

В этом номере мы решили сосредоточиться на вопросах предотвращения выгорания у сотрудников и работы с его последствиями. В условиях, когда каждый человек на счету, мы не можем позволить себе иметь выжженные команды.

Интересный факт: по данным исследования Gallup, около 76% сотрудников иногда сталкиваются с выгоранием на работе, и компании, которые инвестируют в программы благополучия, наблюдают повышение вовлеченности сотрудников до 21%.

От себя лично хочу напомнить правило безопасности полетов: «Сначала наденьте маску на себя, потом …….».

Желаю вам гореть своим делом, но не выгорать.

Успехов Вам, Коллеги, в новом году и до скорых встреч на мероприятиях и на страницах нашего Журнала.

Выпуск: «ПОКОЛЕНИЯ И ЛЬГОТЫ: КАК СОЗДАТЬ СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ ДЛЯ КАЖДОГО».

Уважаемые коллеги!

Сегодня мы поднимаем крайне актуальный вопрос — как создать социальный пакет, который учитывает потребности и ожидания сотрудников разных поколений. В этом выпуске журнала «Льготы и Бенефиты» мы рассмотрим, как изменения в экономике и обществе формируют запросы представителей поколений X, Y и Z, а также какие льготы и бенефиты наиболее значимы для каждого из них.

Почему это так важно? Согласно исследованиям, компании, предлагающие социальные пакеты, соответствующие интересам разных возрастных групп, повышают уровень мотивации, лояльности и продуктивности своих сотрудников. В современных условиях, где на рынке труда присутствует сразу несколько поколений с разными ценностями и ожиданиями, крайне важно уметь эффективно адаптировать пакет льгот.

Например, представители поколения X ценят стабильность и поддержку здоровья. Поколение Y (миллениалы) стремится к балансу между работой и личной жизнью, а поколение Z, только вступающее в рабочую силу, уделяет большое внимание гибкости и возможностям для карьерного роста.

В этом номере мы обсудим новые тренды в сфере льгот и бенефитов и расскажем, как использование теории поколений помогает в управлении персоналом. Вы узнаете о подходах к формированию гибких льгот, включая так называемые «кафетерий льготы», где сотрудники могут выбирать те бонусы, которые наиболее подходят их жизненной ситуации и ожиданиям.

Надеюсь, что этот выпуск будет для вас полезным источником информации и поможет создать более эффективный социальный пакет, соответствующий потребностям каждого поколения.

Приятного чтения!

Выпуск: УДЕРЖАНИЕ ТАЛАНТОВ — ТЕМА НАШЕГО ВРЕМЕНИ. ДЕРЖАТЬ НА ПЛАВУ: СТРАТЕГИИ УДЕРЖАНИЯ ТАЛАНТОВ В БУРНЫХ ВОДАХ СОВРЕМЕННОГО РЫНКА ТРУДА.

Удержание талантов.

Одной из ключевых задач, которую нам приходится решать в практической деятельности, стало привлечение и удержание персонала. И хотя кругом очень много говорят про важность привлечения, особенно, когда речь заходит о нехватке рабочих рук на рынке труда, на наш взгляд, из двух направлений: поиск персонала и его удержание, второе оказалось сильно недооценено.

Кто из нас не сталкивался с ситуациями, когда мы теряли ценных специалистов из-за того, что отказывали им в небольшом повышении («рейс»), а потом месяцами коллеги из рекрутмента искали замену, и в итоге мы переплачивали втридорога с длительным сроком адаптации нового человека и введения его в курс происходящего? Кому-то «везло» еще больше, и вновь пришедшие сотрудники увольнялись в течение испытательного срока, поскольку не смогли принять корпоративную культуру компании или справиться с текущей нагрузкой, и вся чехарда начиналась по-новому.

В свое время был опубликован ряд интересных исследований, в том числе SHRM (крупнейшей ассоциации HR-профессионалов в мире) и других крупных компаний, оценивающих стоимость потери сотрудников разного уровня для компании.

Так, по данным SHRM, стоимость замены сотрудников среднего звена составляет от 6 до 9 среднемесячных зарплат, а исследования Forbes свидетельствуют, что замена низкооплачиваемых сотрудников обходится в 30-50% от их годового заработка.

К сожалению, по России и странам СНГ мы такого исследования пока не встречали, и, если кому-то из читателей довелось с чем-то подобным познакомиться, просим поделиться имеющейся информацией или прислать материалы исследования на почту редакции- info@perkbenefits.ru.

В текущем номере редакция предлагает посмотреть на программы благополучия и социальный пакет через призму использования их в качестве инструмента удержания как ключевых работников, так и персонала в целом.

В частности, в номере читатель сможет найти ответы на следующие вопросы:

            — какие существуют методы удержания персонала помимо финансовых стимулов?

            — как компании могут использовать технологии для удержания сотрудников?

            — какова роль корпоративной культуры в удержании персонала?

            — как компании могут помочь сотрудникам развиваться и расти внутри организации? 

                                                                                                                        — как работодатели могут помочь сотрудникам сохранить баланс между работой и личной жизнью?

Желаем нашим читателям извлечь максимальную пользу из предлагаемых материалов!

Выпуск: ЖЕНСКОЕ ЛИДЕРСТВО КАК НЕВИДИМЫЙ РЕСУРС КОМПАНИИ ИЛИ ФАКТОР «Х» БУДУЩЕГО?

Мартовский номер Журнала «Льготы и Бенефиты» посвящен вопросам роли женщины в организациях, включая управленцев из числа прекрасного пола. Мы приглашаем вас отправиться в увлекательное путешествие по истории и современности равноправия полов.

Помните, как развивалось равноправие полов? Первым этапом, наверное, можно считать достигнутое после октября 1917 года юридическое равноправие женщин и мужчин в России. Советское правительство установило, что за свой труд мужчина и женщина должны получать одинаковое вознаграждение, а дискриминация по половому признаку запрещается законом.

В первые же годы началось активное вовлечение женщин в работу, в том числе в «мужской» труд. Женщины работали трактористками, летчицами, водителями трамваев, машинистами подъемных кранов. Великая Отечественная война стала следующим всплеском, влившим в экономику миллионы женщин, которые вынуждены были заменить мужчин на фронте.

После войны наступил новый этап с урбанизацией и индустриализацией, требовавший присутствия женщин в экономике. К 50-м годам половина трудоспособных женщин СССР была вовлечена в общественно организованный труд, а к концу 80-х годов этот показатель составлял почти 90%.

Сегодня женщины снова активно привлекаются в работу. Растущая экономика требует не только новых «рабочих рук», но и людей в новых профессиях и на новых должностях. Роль женщин в компаниях становится все важнее, хотя остаются и сложности для их самореализации и развития на трудовом поприще.

В этом номере мы рассмотрим такие важные аспекты, как женское лидерство как невидимый ресурс компании, создание инклюзивной среды и обеспечение равенства возможностей, а также льготы и бенефиты, предназначенные для поддержки женщин, и многое другое.

От лица редакции хочу поздравить всех читательниц нашего Журнала с главным праздником весны и пожелать вам быть счастливыми как в жизни, так и на работе!

Приятного прочтения.