Исследование Willis Towers Watson по изменениям происходящим в области льгот и бенефитов, а также программ well-being (данное исследование в разрезе США).

Ключевые выводы исследования:

• Сотрудники хотят дальнейшей персонализации (индивидуализации) льгот и программ well-being.

-Well-being поддержка является одним из ключевых запросов от сотрудников (2 по востребованности после «гибкости» -41%) и ключевым фокусом у компаний (69% респондентов ее отметили).

— Вторым по значимости для работодателей является улучшение коммуникации по вопросам соц.пакета с сотрудниками.

В исследование уделено большое внимание вопросам привлечения и удержания персонала по средствам соц.пакета, а также вопросам поддержки сотрудников, увольняющихся на пенсию (программы, в том числе, направленные на удержание).

Также подробно рассматриваются вопросы финансового благополучия, ментального здоровья, удаленной работы, DEI.

Более подробную информацию о прогнозах по изменениям, происходящим в области социального пакета, можно получить из самого отчета.

Выгорание сотрудников, часть 1: 5 основных причин

• Не упускайте из виду организационные издержки выгорания сотрудников
• Выгорание сильно зависит от того, как управляются сотрудники
• Выгорание можно предотвратить, если вы сосредоточитесь на правильных факторах

В этой серии из трех частей будут рассмотрены 15 факторов, действующие на рабочем месте, которые непосредственно коррелируют с выгоранием сотрудников. В первой части обсуждаются пять основных причин выгорания, во второй — пять факторов, которые следует учитывать с точки зрения управления. В заключительной статье исследуются еще пять факторов, которые связаны с тем, что организации могут сделать, чтобы предотвратить выгорание.

В последний период времени организации сталкиваются с настоящим кризисом выгорания сотрудников. В ходе недавнего исследования Gallup, в котором приняли участие почти 7 500 сотрудников, занятых полный рабочий день, 23% сотрудников сообщили, что чувствуют себя выгоревшими на работе очень часто или всегда, в то время как еще 44% сообщили, что иногда чувствуют себя выгоревшими. Это означает, что около двух третей работников, занятых полный рабочий день, испытывают выгорание на работе.

Хотя выгорание стало «просто частью работы» для многих работников, тяжелые организационные издержки выгорания значительны: выгоревшие сотрудники на 63% чаще берут больничный лист и в 2,6 раза чаще активно ищут другую работу. И даже если они останутся, они, как правило, на 13% меньше уверены в эффективности своей работы и вдвое реже обсуждают со своим менеджером, как подойти к целевым показателям по производительности.

Иначе говоря, выгорание сотрудников может вызвать нисходящую спираль в индивидуальной и организационной эффективности.

Начало формы

Конец формы

И неудивительно, что последствия выгорания не ограничиваются офисом. Сотрудники, которые постоянно испытывают высокий уровень выгорания, в два раза чаще полностью соглашаются с тем, что количество времени, которое занимает их работа, затрудняет выполнение их семейных обязанностей. Еще более страшным следствием является то, что выгоревшие сотрудники на 23% чаще попадают в отделение неотложной помощи.

Последствия выгорания сотрудников

У сотрудников, которые говорят, что они очень часто или всегда испытывают выгорание на работе:

Это ставит организационных лидеров, которые заботятся о своих сотрудниках, в сложную ситуацию: они не хотят, чтобы их сотрудники выгорели, но им также нужно вдохновлять сотрудников на повышение производительности.

Однако в большинстве ситуаций это ложная дихотомия. Основные факторы, которые вызывают выгорание сотрудников, связаны не столько с ожиданиями тяжелой работы и высокой производительности, сколько с тем, как кто-то управляется.

5 факторов, на которых лидеры должны сосредоточиться, чтобы уменьшить выгорание

Вот эти пять факторов, которые были наиболее тесно связаны с выгоранием, по результатам нашего исследования:

1. Несправедливое обращение на работе

Когда сотрудники ощущают несправедливое отношение к себе («полностью согласны с тем, что с ними часто обращаются несправедливо на работе»), они в 2,3 раза чаще испытывают высокий уровень выгорания. Несправедливое отношение может включать в себя все: от предвзятости, фаворитизма и плохого обращения со стороны коллеги до несправедливой компенсации или корпоративной политики.

Когда сотрудники не доверяют своему менеджеру, товарищам по команде или исполнительному руководству, это разрывает психологическую связь, которая делает работу значимой.

2. Неуправляемая рабочая нагрузка

В спортивной психологии тренеры используют термин «умственный зыбучий песок», чтобы описать, как моменты низкой производительности могут заставить спортсменов чувствовать себя подавленными. Это приводит к дальнейшей низкой производительности и снижению их уверенности в себе, что продолжает тянуть их вниз. Высокопроизводительные сотрудники могут быстро перейти из категории оптимистичных к безнадежным, поскольку они тонут в неуправляемой рабочей нагрузке.

Когда рабочая нагрузка сотрудников выходит из-под контроля, они перестают смотреть на своих менеджеров как на своих защитников в том, чего они могут и не могут достичь, и начинают задумываться о поиске других, которые могли бы помочь им.

3. Отсутствие ясности в понимании своей роли

Согласно недавнему докладу «Состояние американского рабочего места», только 60% работников могут полностью согласиться с тем, что они знают, что от них ожидают на работе. Когда подотчетность и неясные ожидания являются движущимися целями, сотрудники могут истощиться, просто пытаясь выяснить, чего люди хотят от них.

Лучшие менеджеры обсуждают обязанности и цели производительности со своими работниками и сотрудничают с ними, чтобы гарантировать, что ожидания ясны и соответствуют этим целям.

4. Отсутствие коммуникации и поддержки со стороны менеджера

Поддержка менеджера и частое общение обеспечивают психологический буфер, поэтому сотрудники знают, что даже если что-то пойдет не так, их менеджер поддержит их. Сотрудники, которые полностью согласны с тем, что они чувствуют поддержку со стороны своего менеджера, примерно на 70% реже испытывают выгорание на регулярной основе.

Напротив, небрежный или конфронтационный менеджер заставляет сотрудников чувствовать себя неинформированными, одинокими и незащищенными.

5. Необоснованный цейтнот

Когда сотрудники говорят, что у них часто или всегда есть достаточно времени, чтобы выполнить всю свою работу, они на 70% реже испытывают сильное выгорание. Конечно, есть некоторые профессии, которые всегда будут иметь экстремальные временные ограничения, например, медики или пожарные. Неудивительно, что специалисты этих профессий подвергаются высокому риску выгорания. В других областях, однако, ограничения по времени часто налагаются людьми, которые не знают, сколько реально времени требуется для обеспечения качественной работы или отличного обслуживания клиентов.

Необоснованные сроки и давление могут создать эффект «снежного кома»: когда сотрудники пропускают один чрезмерно «агрессивный» крайний срок, они отстают и от следующего, в результате отставание накапливается.

Выгорание не является неизбежным

Когда у сотрудников заканчивается «высокопроизводительное топливо», это самым негативным образом влияет на принятие решений в вашей организации, обслуживание клиентов, контроль качества и инновационное движение.

Вы можете предотвратить и даже обратить вспять выгорание, изменив стиль управления и руководства своими сотрудниками. Если вы не устраните истинные причины выгорания в своей организации, у вас не будет рабочей среды, которая позволяет вашим сотрудникам чувствовать себя уверенно и работать наилучшим образом.

Если ваши ресурсы, которые можно потратить на сокращение выгорания, ограничены, сосредоточьтесь на пяти вышеуказанных факторах, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций. И не пропустите вторую статью о следующих пяти факторах, которые предсказывают выгорание среди ваших сотрудников, и о роли менеджеров в снижении выгорания.

АВТОРЫ:

Бен Вигерт является директором по исследованиям и стратегии управления рабочими местами в Gallup.

Сангита Агравал является менеджером по исследованиям в Gallup.

Скачивайте и читайте.

Мercer подготовил рекомендации по построению стратегии в области соц.пакета и программ well-being на 2023 год.

В рекомендациях рассмотрены вопросы:

— использование льгот как дополнительных аргументов в рамках «войны за таланты»;

— пересмотр медицинского страхования работников, в разрезе возрастов, доходов, пола и тд;

— баланс работы и личной жизни для разных категорий работников;

— рекомендации по «семейным» льготам, которые будут востребованы в 2023 году;

— льготы, которые могут повлиять на рост удовлетворенности и вовлеченности персонала;

— телемедицина и другие онлайн льготы.

Подробнее читайте, скачивая материал.

В начале 2020 года AON начали обсуждать проект под кодовым названием «Парус» для анализа социальных пакетов, которые компании предоставляют своим сотрудникам в России. В процессе обсуждения решили, что такое исследование будет актуально и полезно, если проводить его отдельно для конкретных отраслей. Летом AON одновременно начали проведение трёх исследований. Приглашения пройти онлайн опрос были отправлены HR специалистам компаний в трёх отраслях: ИТ, Фармацевтика и Ритейл. За несколько недель более 60 компаний прошли опрос, предоставили интересные комментарии. Данный отчёт – результат проведённого исследования. Подробнее читайте на сайте.

Гибкие льготы – это разновидность предоставления корпоративного социального пакета, при котором сотрудники могут самостоятельно выбирать наполнение своего социального пакета.

Исследования проводились Журналом «Льготы и Бенефиты» (ООО «Корпоративный клуб) с участием спонсоров ООО «Бенефактори» и ООО «Подарок в Квадрате».

В ходе исследований прослеживается тенденция того, что с ростом влияния роли сотрудника на результаты компаний значение инструментов, позволяющих привлечь, удержать и мотивировать персонал существенно возрастает.

Вслед за повышением гибкости оплаты труда социальный пакет также перестает быть жесткой формой социальной поддержки, все больше приобретая черты инструмента системного и оперативного решения стоящих перед компанией задач с области HR.

Подробнее читайте в итогах исследования.

Отчёт от REBA совместно с AXA Health «Employee Wellbeing Research 2022, Wellbeing trends at the heart of business transformation».

Главные выводы исследования:

1. Риски снижаются, когда бизнес-цели и благополучие совпадают.

Работодатели, которые увязывают благополучие со своей организационной стратегией, видят больше преимуществ для бизнеса. Все больше компаний интегрируют основы благополучия – психического, физического, финансового и социального – в свою общую бизнес-стратегию.

Компании с более тесной связью между благополучием и бизнес-целями демонстрируют меньший риск возникновения противоречий между их целями в области производительности и целями в области благосостояния, они более тесно вовлекают своих линейных менеджеров в реализацию программ, что повышает эффективность и ускоряет достижение поставленных целей.

2. Рост влияния направлений финансового социального благополучия.

Основы психического и физического благополучия продолжают доминировать в стратегиях работодателей, однако социально-экономические проблемы, выходящие за рамки рабочего места, такие как растущее число людей, находящихся в одиночестве или рост стоимости жизни, оказывают серьезное влияние на психическое и физическое здоровье сотрудников. Без решения социальных и финансовых проблем улучшение психического и физического здоровья затруднительно.

3. Влияние линейных менеджеров на благополучие

Тесное соответствие между целями бизнеса и благополучия требует поддержки линейного менеджера. Связь между линейными менеджерами и благополучием наиболее сильна там, где существует тесная интеграция между стратегиями благополучия и бизнес-целями. Линейные менеджеры находятся в сильном положении для выявления как текущих, так и будущих рисков для сотрудников, поэтому их участия имеет решающее значение для раннего выявления проблем.

Новые форматы работы также оказали дополнительное давление на линейных менеджеров, сказавшись на их собственном здоровье. 8 из 10 компаний либо уже следят за состоянием здоровья линейных менеджеров, либо намереваются сделать это в ближайшие два года.

4. Анализ данных в приоритете

Работодатели, особенно те, у кого бизнес стратегия связана с благополучием, применяют более рациональный подход к данным, включая использования не только внутренних данных, но и данных от поставщиков услуг для разработки более эффективных измерений. Умение анализировать данные для специалистов, ответственных за реализацию программ благополучия в компаниях становятся приоритетными. Каждый восьмой (15%) уже обучил свои команды навыкам анализа.

5. Стратегии обеспечения благополучия становятся все ближе к DEI

Необходимо укреплять взаимосвязь между качеством, целями компании и благополучием. Работодатели все больше осознают важность увязки благополучия с разнообразием, равенством и инклюзивностью (DEI) как для привлечения и удержания, так и для улучшения корпоративной культуры.

Организации начинают все активнее внедрять программы для отдельных возрастных групп работников, а также категорий.

Поддержка нейроразнообразия в настоящее время является приоритетом почти для половины работодателей в Великобритании.

6. Расходы на корпоративные программы будут увеличиваться

Большинство работодателей ожидает, что в течение следующих двух лет они будут тратить больше средств на обеспечение благополучия сотрудников (52%). Отнесение затрат различаются: некоторые организации отдельно закладывают бюджет на программы благополучия, другие включают их в бюджет соц.льгот и бенефитов.

В целом, за последние 12 месяцев число организаций с выделенным бюджетом на обеспечение благополучия увеличилось , отчасти благодаря Covid-19 и тому влиянию, которое он оказал на сотрудников в целом.

Полный отчет доступен Библиотеки знаний нашего сайта.