№15 МАРТ 2022

 

№15 МАРТ 2022  Корпоративный well being в Армении

Корпоративный well being (благополучие) — это философия бизнеса, целью которой является забота о качестве жизни работников как эффективном  способе повышения их   производительности. И если есть ощущение заботы о себе на рабочем месте, оно не является свидетельством того, что нам повезло работать в компании с человечным менеджментом. Мало кто обращает внимание на то, что трендовая сегодня управленческая концепция Устойчивого развития хоть и предлагает визуальную схему 3-х “P” столпов (Planet, People, Profit – Планета, Люди, Прибыль) как равнобедренный треугольник, но все же ставит во главе треугольника Profit (Прибыль). Более того, несмотря на тренд в сторону ведения социально-ответственного бизнеса, главным образом как характеристику бренда работодателя (решающую вопросы подбора и удержания персонала), и развитый ассортимент различных, уже проработанных, метрик, подход к процессам и методам зарабатывания прибыли ужесточился, стал более ригидным. Сегодня каждый руководитель бизнеса хочет получать максимально возможную прибыль с потраченного доллара (привожу слова с нескольких последних интервью  (labor  productivity)) и требует очевидных и доказуемых (data driven) связей ее получения в плане по- строения   организационных    процессов, с конкретными   показателями   качества и без белых пятен, в виде косвенно влияющих факторов, к примеру как результаты от программ well being или обучения.  производительность труда (Productivity)

.№15 МАРТ 2022

Явление это еще больше актуализировалось с ростом цифровизации и стало более значимым после появления ковид-пандемии и под влиянием различных «черных лебедей» в мировой и локальной экономиках, возникших в его следствии.

В то же время, повсеместно наблюдается экспоненциальное ускорение процессов: если бизнес-планы, то на год, разработка бизнес -стратегии, то никаких толстобрюхих карт, вполне сойдет «бизнес модель канвас», если работа с культурой, то выделяем всего пару характеристик, годных как для своих так и для внешних (аутсорс, фриланс, редко ̶ клиент/аудитория). Все происходит под девизом «Завтра- не очевидно, есть- сегодня».

BANI-мир¹, пришедший на смену VUCA еще до ковида, усилил необходимость ориентироваться на  ключевые  элементы эффективности- скорость (то же, но

быстрее) и производительность ̶ КПД (больше за то же время). Корпоративный well being (CWB), как часть инструментария по работе с персоналом, также подчиняется законам нового мира, как с точки зрения секторов экономики, где он представлен, так и с точки зрения предлагаемого «меню».

КАКИЕ ВОПРОСЫ РЕШАЕТ ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММ КОРПОРАТИВНОГО WELL BEING В АРМЕНИИ?

 Бизнес в Армении, как и бизнес везде, хорошо знает, что нет ничего хуже работ- ника, который не мотивирован и не удовлетворен различными аспектами своей работы и жизни. И там, где не получается найти дешевой и быстрой замены ушедшему, появляются программы мотивации и велнеса.

С глобальной стороны рынок труда Армении микроскопичен как с точки зрения талантов, так и просто в числен- ном аспекте. И все же стране удалось заявить   о   качестве   своих   работников в мире ИТ и  коммуникаций.  Оба  сектора входят в пятерку фокусных отраслей в экономике страны, также включающих в себя туризм, пищевую промышленность и финансы. Страна ожидает от них разно- го уровня роста в зависимости от возможностей автоматизации, появления новых продуктов и, естественно, повышения производительности труда.²

Основная задача CWB в Армении – это, вкупе с другими управленческими инструментами, решать вопрос привлечения и удержания талантов, со всей вытекающей пользой: развитие культуры инноваций и шанс получения прорывных рыночных решений, снижение издержек, связанных с заменой сотрудников и в целом текучестью и отсутствием и пр. Не- смотря на довольно репрезентативный пул респондентов, к сожалению нет данных по конкретным результатам улучшения каких-либо personnel KPI вследствие внедрения велнес программ, но есть позитивные косвенные результаты, с учетом всего комплекса гигиенических и мотивационных инструментов.

Главные характеристики для организаций, которые осознано внедряют про- граммы или хотя бы элементы Well being ̶ финансовая обеспеченность, критическая зависимость от ключевой профессиональной экспертизы и ее нехватка. Гипотеза привязки наличия CWB и потенциала создания добавленной стоимости в тех отраслях экономики, где он ожидает- ся, не подтвердилась. Но, из отмеченных пяти основных секторов, лидеры  списка по интегрированным CWB программам ̶ ИТ компании, банки, и, сдающий позиции, но все еще имеющий  технологический вес, крупный телеком.

В свою очередь в ИТ кадровым пылесосом сегодня в стране выступают крупные гейминг компании, которые не выделяются мега-привлекательной культурой, не предлагают возможности гибридной работы. У некоторых даже есть элементы «профильной сегрегации»: ̶ программистам ̶ всё, остальным ̶ ничего, даже нет ДМС. Тем не менее они, как и любой другой крупный работодатель, в силу объёма и глубины проектов, сами по себе являются местом для получения быстрого и ценного профессионального развития. Они так- же предлагают прекрасные возможности для развития межкультурного кросс странового взаимодействия, так как львиная доля ИТ в Армении являются аутсорс работниками международных проектов. По- мимо этого, страна в целом превратилась в ресурс для привлечения профессионалов в софт разработке и поэтому уровень вознаграждения и льгот в Армении в ИТ фрилансе в среднем лишь на 15-20% ниже шкалы аналогичных ролей в Европе или США. (информация от собственных источников путем сопоставления данных по отраслевым зарплатам в Армении, России, Украине, Германии и США).

Если же говорить о Продукте Well-being в ИТ, то он сам по себе реализовывается как нишевая стратегия конкурентного преимущества (Майкл Портер, анализ 5 Сил). Все по классике ̶ клиентов, то есть сотрудников с требуемым уровнем знаний

мало (сложные знания, плюс объективно малая численность локальных экспертов). При этом они обеспечивают высоко-маржинальный доход: направление программирования в Армении ̶ это большей частью обеспечение сопутствующих услуг цифровизации для основного бизнеса и, в меньшей ̶ создание собственно цифровых продуктов). Она и объясняет все больше растущее по издержкам предложение по CWB.

Итак, CWB в Армении ̶ характеристика «богатой» компании. Именно в них понимают и разделяют термин Well-being, темы охраны труда и льгот, в целом озадачиваются вопросом и могут перечислить все, что есть в наличии и чего нет и почему, в курсе о существующих программах в своей и смежных отраслях. В некоторых компаниях, в меньшинстве, данный аспект облечён в форму ближайших и возможных планов и хотя бы о нем стали говорить. Но разрыв в предложениях между малым количеством продвинутых компаний и остальным рынком – гигантский. Не включая в счет теневой сегмент экономики,  где не существует  понятия отпускных и больничных, данный обзор будет о том, что практикуется, модно у нас и еще не- много о том, как это делается.

Основными аспектами Well-being про- грамм были отмечены: непрерывное развитие, спортивные программы, физическое здоровье (здоровое питание, здоровый образ жизни, отсутствие вредных привычек, создание баланса между работой и отдыхом), ESG (качество окружающей среды, благотворительность, (гейминг лаборатории, science R&D center)), изредка ̶ ментальное здоровье.

Почти все уделяют внимание наличию зон отдыха в офисах, выездным тимбилдингам, в том числе с элементами CSR (сажать деревья, очищать от мусора берега рек или территории исторических памятников), участию в благотворительных программах (построить дом для беженцев, приобрести подарки детям детдомов и прочее).

Некоторые компании к работе в WB от- метили также процессы, направленные на снижение рисков выгорания сотрудников— системную работу с переработками на производствах и тем, чтобы сотрудники имели возможность полноценно восстанавливаться, включая работу с резервом на отпуск (больной вопрос для небогатой компании).

Поскольку само понятие «Well-being» ̶ ёмкое, да и каждая компания понимает его по-своему, очень часто в него включают и льготы.  Чтобы  не  потерять  данные, в список включена вся полученная информация, за исключением отмеченных про- грамм нематериальной мотивации и поощрений (призы, программы признания сотрудников, корпоративный и личный транспорт, скидки в магазинах, детских клубах и пр.). Поощрения действуют, но не распространены, и ведут эти программы крупные и, в основном, международные организации и компании с большой численностью сотрудников.

В ходе интервью возник список (ниже) программ и подходов, который очень похож на то, что сегодня на слуху. Надеюсь, этот список будет шпаргалкой для многих коллег и начинающих руководителей.

Нижеприведённая сводная таблица содержит все данные Сorporate Well-being программ Армении? собранные в рамках данного исследования, представленные по кластерам:

В одном из производственных компаний, сотрудники офиса, кто мог, собирались в определенное время, на «большую перемену» и делали зарядку под руководством производственного врача. Еще один бесплатный вариант, который используют в одном из банков ̶ включают с утра в пятницу музыку на входе банка в начале рабочего дня, чтобы ознаменовать конец рабочей недели и всех настроить. Процесс организовывает сотрудник HR и он же выбирает репертуар.

 

МЕНТАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ

 

Сегодня, как никогда ранее, оправдана необходимость в поддержании психического здоровья сотрудников. Помимо услуг, предложенных работодателями в условиях появившихся локдаунов и других ковидных мер, отмечу нестандартные услуги, связанные со стрессом и ментальным здоровьем, необходимость в которых возникла во время и в следствие Арцахской войны осенью 2020 года:

  • Экстренная психологическая помощь (групповая терапия или индивидуальная) по причине тяжелого психологического состояния работников, чьи коллеги погибали на фронте. Степень воздействия стресса- наступивший абсолютный stand- by в операциях отдельных функций организаций.
  • Различные программы для ветеранов- социально-психологическая адаптация лиц, побывавших в экстремальных условиях, которые были реализованы как на уровне государства, так и корпораций и частных инициатив. В нашем случае 80% ветеранов – это срочники и подавляющее большинство моложе 21 лет, для ко- торых необходимо учитывать возрастной аспект. Также предлагаются программы для семей и родственников погибших, пропавших без вести и военнопленных. Отдельно нужно отметить программу, проведенную для сотрудников HR со сто- роны Армянской HR ассоциации, которая была оперативно подготовлена на осно- ве Программы реабилитации ветеранов США.

В стране наблюдается рост психологических услуг разного качества. Спустя почти 1.5 года после окончания масштабных военных столкновений, подобные реабилитационные программы востребованы с учетом численности населения, при которой фактически человеческие потери затронули большинство семей. В дополнение, общая тяжелая психологическая ситуация, связанная с  территориальными утратами страны и связанной с этим утратой собственности, разрушением культурных и  религиозных  памятников, и в целом, весь комплекс военных травм.

КАК ПРОДВИГАТЬ КОРПОРАТИВНЫЙ WELL-BEING?

Мир ведения бизнеса сегодня ̶ не про пороховую стрельбу, а снайперский вы- стрел. Максимально точные данные, проверенные и перепроверенные другими данными ̶ молитва и панацея для любого, кто должен принимать решение. Внутрикорпоративные исследования по CWB становятся необходимостью  и  основой, на который опирается передовой бизнес Армении. Вопросы CWB могут быть включены в опросы по вовлеченности и быть использованы в самостоятельном опросе, с разной частотой, от одного раза в год до ежемесячных. В то же самое время Инструментов опросов стало значительно  больше,  и,  благодаря  их  количеству и технологиям, некоторые организации уже более охотно обращаются к готовым, проверенным программам. Стоит профессионально составленный опрос в районе 30 USD $ на человека.

Тем   не   менее,   на   данный   момент, в большинстве своем, это корпоративные, наколенные версии. Про «денег нет» говорят все меньше. Чаще, что это позиция собственника или самого HR. Если есть онлайн инструменты, свои  мозги, круг общения и информация по схожим операционным и профессиональным характеристикам, сами сотрудники ̶ наша аудитория, охват и фокус группа, зачем платить? Ведь сотрудники уж точно знают, какие печеньки и льготы получают в схожих отраслях и позициях. Тем более, что, привлекая персонал к вопросам определения и использования  WB-  стратегии, мы получаем не только пул различных мнений, но и, естественно, повышаем вовлеченность персонала, находим промоутеров-добровольцев и все то, что так помогает при качественно организованных проектах по изменениям.

Этот путь понятен и прост, но уже сегодня некоторые неопытные коллеги из HR столкнулись с проблемой, которая может возникнуть при не комплексном, упрощенном прямом запросе (с открытыми вопросами) к сотрудникам. Такие опросы не содержат, нпр, профессионально составленных и корректно упорядоченных вопросов, рассчитанных на минимизацию коэффициента лжи или социально ожидаемых ответов. Более того, прямой вопрос приводит к прямым ответам и, обычно, после того как желание озвучено, формируются ожидания по их выполнению. Вот тут и оказывается, что индивидуальных схем и корзин с дорогостоящим здоровым питанием компании не осилить, а невыполнение создаст негативный «оса- док», на который точно не рассчитывали. Более осмотрительно поступают те, кто проводит предварительную работу, или настолько погружен в жизнь корпорации, что владеет максимально точной информацией о том, что мотивирует сотрудников. Одним словом, аудитории сотрудников не задается вопрос, на который мы не предполагаем ответа (managing employee aspirations). Подход к корпоративному опросу должен быть такой же профессиональный, с гипотезами, как если его делал внешний провайдер.

Другая западня ожидает компании, ко- торые осознанно или  неосознанно  идут на повышение уровня потребления (количество плюшек, комфорта и исполнений желаний) для своих сотрудников.

Ведь все мы давно знаем, что мотивация путем подъёма заработной платы эффективна только первые 3 месяца. А ведь то же самое касается других видов материальной мотивации. Согласно теории Гедонистическая адаптации ̶ «чем больше человек получает удовольствия, тем выше его ожидания и желания, что не приводит к счастью».³

Решения могут быть разными, но опре- деление    показателей     эффективности и постоянный мониторинг  программ  ̶ это абсолютная необходимость.

 

Отсутствие концептуального базиса, на котором строится работа с разработкой и внедрением CWB было ожидаемым, как в ходе подготовки материала, так и в целом по рыночному предложению. CWB существует скорее, как модный набор, который компания может себе позволить с точки зрения решения насущных задач в на- правлении подбора/брендинга, поддержания ценностей (например, «мы принципиально против возможности смотреть Netflix на работе», «у нас точно не будет алкоголя») или финансовых возможностей. Случаи, когда в ИТ компании с богатым конкурентным набором CWB программ, систематически возникали проблемы

с распределением задач, распределением ресурса и полномочий и весь результат рассыпался на базовом, гигиеническом уровне являются примером того, что ком- паний с комплексным подходом к организации CWB пока мало. Именно поэтому материал был представлен не с точки зрения какой-то принятой в мире концепции, а именно как обзор существующих практик в стране.

Ясно, что поддерживать эффективные программы CWB не так-то просто. Тем не менее, если  уже  при  принятии  решения о том, что и как внедряем знать, как мы будет измерять эффективность той или иной составляющей программы, будет проще ориентироваться, отказываться от ненужного хайпа и  «причинять»  именно то благополучие, которое повышает прозводительность.

КАКИЕ KPI ИСПОЛЬЗУЮТ

И МОГЛИ БЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ЗАМЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММЫ?

 

Как минимум те, которые показывают первичную заинтересованность и фикси- руют ситуацию с умами и настроениями сотрудников ДО внедрения определенной WB активности (чтобы сравнить с результатами после внедрения).

Respond rate – процент сотрудников, которые воспользовались услугами программы. Метрика больше подходит для этапа запуска. Рост количества участников на 10-15% от квартала к кварталу констатирует положительный результат.

Completion rate – процент сотрудников, завершенных программ.

Снижение затрат по ДМС (также количество сотрудников, которые бросили курить/похудели)

Помесячный опрос и сравнение результатов в отношении как внешних/корпоративных факторов воздействия (стресса, нагрузки, беспокойства) так и персональных предпочтений в защите от них, способах физического и эмоционального восстановления.

eNPS (Employee Net Promoter Score) – индекс удовлетворенности персонала показывает разницу между количеством позитивно     настроенных      сотрудников и критиков в процентном соотношении.

Также будет полезен Консультативный совет сотрудников, состоящий из представителей разных департаментов для лучшего понимания желаний сотрудников.

Обобщая обзор по WB программам, отмечу, что в Армении CWB есть и является доказано эффективным инструментом в направлении обеспечения кадров и поддержки бренда работодателя.     Широкий  ассортимент  программ, к сожалению, доступен малому количеству сотрудников, представляющих из себя ключевой ресурс и реальную экономическую ценность в настоящем и обо- зримом будущем. Понимание составляющих CWB концепции, подходов внедрения и оценки эффективности и продуктивности данных программ только-только формируется. Налицо хайп, но персонализация, создание бренд-уникальных предложений однозначно будет,  исходя из большого опыта работы со льготами. Все больше собственников и руководителей осознают необходимость создания благоприятной среды для работы и развития сотрудников и предусматривают WB активности в бюджетах компаний, исходя уже не из личных человеческих принципов, а из бизнес-необходимости.

Скачать